中國企業(yè)海外生存報告：汽車與消費電子行業(yè)（二）

　　消費電子行業(yè)是我國最成熟的產(chǎn)業(yè)之一，也是海外擴(kuò)張最成功的一個行業(yè)。在20世紀(jì)90年代，一些中國的消費電子公司就已經(jīng)開始移居海外，更早的甚至在20世紀(jì)80年代末就開始行動。100%的大企業(yè)領(lǐng)袖已經(jīng)開始移居國外，80%的小企業(yè)也不甘落后。

　　動機(jī)和目標(biāo)

　　80%受訪的大企業(yè)將建立自己的品牌形象，從國內(nèi)品牌發(fā)展成為全球華人品牌作為開拓海外市場的主要目標(biāo)。出于民族自豪感，受訪企業(yè)希望將自己建設(shè)成一流的國際品牌，將在聲譽(yù)、質(zhì)量、可靠性和創(chuàng)新等多方面出擊，成為“在世界上大家都知道的中國品牌”。可以同日韓國品牌，如索尼、LG電子相媲美。許多受訪企業(yè)表示，他們愿意花費年度預(yù)算的10%去進(jìn)行營銷工作，以期在國外建立品牌知名度。

　　受金融風(fēng)暴影響，目前很多企業(yè)海外銷售減緩，這其中包括海爾和TCL公司。大部分受訪企業(yè)正積極開拓海外市場，尤其在那些受金融風(fēng)暴影響較小，在2009年仍能看到增長希望的新興市場。

　　當(dāng)前和未來行動

　　中國消費電子類企業(yè)的海外戰(zhàn)略差異極大，包括選擇的目標(biāo)、時間。一些較大的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如海爾選擇直接進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場，如北美和歐洲，建立自己的形象，在成為國際頂級品牌以后順利進(jìn)入其他發(fā)達(dá)國家和新興市場。其他大型企業(yè)，如TCL和大多數(shù)小企業(yè)選擇先進(jìn)入新興市場，如東南亞和非洲，在這些地區(qū)其品牌現(xiàn)有的技術(shù)、質(zhì)量和品牌形象更具有競爭力。所有這些企業(yè)都希望最終在歐洲和美國市場獲利，先在新興市場建立更多的研發(fā)中心，更好地利用那里的人才和技術(shù)優(yōu)勢，加快技術(shù)改進(jìn)，最終進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場。

　　許多受訪企業(yè)首先以原始設(shè)備制造商（OEM）的身份開始海外出口。較大和較小行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都已經(jīng)開始樹立自己的海外品牌。正如一家企業(yè)告訴我們的，整個家電行業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到，從長遠(yuǎn)來看，銷售自己的品牌產(chǎn)品才是唯一出路。短期來看，銷售原始設(shè)備有利可圖，但長遠(yuǎn)來看，必須建立自己的品牌。

　　建立伙伴關(guān)系或成立合資企業(yè)是目前進(jìn)軍海外最常用的方法。通過與一家已經(jīng)在目標(biāo)市場成功的公司合作，中國消費電子企業(yè)可以利用其已經(jīng)成熟的分銷及零售網(wǎng)絡(luò)，將其產(chǎn)品很快推向市場，節(jié)省了時間和費用。例如，海爾聯(lián)手日本三洋于2002年組建了合資公司-三洋海爾股份有限公司，使用三洋的銷售網(wǎng)絡(luò)在日本銷售海爾的品牌產(chǎn)品。該合資公司在2007年結(jié)束了其使命，因為“它已經(jīng)完成了海爾品牌滲入日本市場”的任務(wù)。

　　除了在海外銷售自己的產(chǎn)品，越來越多的中國消費電子企業(yè)正積極在目標(biāo)市場進(jìn)行投資。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如海爾、TCL、格力、長虹、海信，都已經(jīng)建立了海外工廠，以加快和提高其盈利和擴(kuò)張能力。在海外擁有工廠使得這些企業(yè)可以規(guī)避國外的反傾銷和非關(guān)稅壁壘，還可以免受中國通貨膨脹和勞動力成本上升的影響，有利于降低成本。正如一家企業(yè)告訴我們的，通貨膨脹造成中國空調(diào)行業(yè)成本同比上升了20%，我們已經(jīng)別無選擇-只有在低成本國家生產(chǎn)我們才能獲得更多的利潤。

　　挑戰(zhàn)

　　受訪企業(yè)認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是進(jìn)入海外市場后如何適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境，例如，如何適應(yīng)當(dāng)?shù)氐姆咒N商，如何與當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)慣例和程序相協(xié)調(diào)。在國際法律和法規(guī)下進(jìn)行交易是另外一個巨大的挑戰(zhàn)，尤其獲得該國家的市場準(zhǔn)入資格尤為重要。這對中小型企業(yè)來說，無疑是最大的挑戰(zhàn)。

　　大公司一般會參與一系列廣泛的合作伙伴關(guān)系，建立合資企業(yè)以及制定不同所有制的戰(zhàn)略，建立正確的組織結(jié)構(gòu)來管理細(xì)分市場，但事實證明這樣做難度很大。

　　還有一個挑戰(zhàn)就是不同的文化。文化差異已被證明在產(chǎn)品本身和產(chǎn)品營銷方面具有挑戰(zhàn)性，還涉及到如何管理當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊成員。

　　最后一點，為了解決上述問題，中國消費電子企業(yè)在尋找所需的人才方面也遇到了很大的困難，無論是在技術(shù)能力、經(jīng)驗方面還是在跨文化管理方面。
 
　　未來展望

　　以上的挑戰(zhàn)不是不可逾越的，中國消費電子公司已經(jīng)與發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家的跨國品牌在世界各地進(jìn)行了合作。展望未來，除了繼續(xù)嚴(yán)格的質(zhì)量控制和創(chuàng)新之外，中國消費電子品牌應(yīng)該學(xué)習(xí)海爾這樣的公司，深刻理解自己的目標(biāo)市場，更好地滿足當(dāng)?shù)叵�費者的需求。

　　中國消費電子公司還需要學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造長期的品牌價值，而不是僅僅在價格競爭。